諸葛亮是一位非常有遠(yuǎn)見的人，在和劉備一起探討隆中對的時候就已經(jīng)計劃好了三分天下的策略，當(dāng)時的諸葛亮也只是一位沙場新人，能有如此能力已經(jīng)讓劉備喜出望外了。不過這么能算計的諸葛亮為什么沒能算出蜀國最后的結(jié)局呢?諸葛亮的畢生志愿就是為了匡扶漢室，為此自己也是鞠躬盡瘁，死而后已，成為三國里最忠誠的人物之一。但是世事難料，世間上的一切變數(shù)還是太多。

諸葛亮神機(jī)妙算，統(tǒng)領(lǐng)著兵強(qiáng)馬壯的蜀國軍隊，竟有終身遺憾之事!諸葛亮，歷史上名相，三國時期第一謀士，在徐庶力薦下，劉備三顧茅廬，終得與諸葛亮相見，并首次聽到了諸葛亮三分天下的宏大戰(zhàn)略，幫助劉備謀定了蜀國的發(fā)展戰(zhàn)略"控制荊、益二州。東聯(lián)孫權(quán)，北拒曹操。南撫夷越，內(nèi)修政理"。當(dāng)時平分三國，建立蜀國，諸葛亮起到了很重要的作用。諸葛亮，在三分天下的過程中他的智慧和計謀，得到充分的展露和發(fā)揮，都很厲害。他的智慧能把蜀國建立起來，從小變大真的功不可沒，無可非議。

在魏、蜀、吳平分三國后，他想幫助主公劉備，統(tǒng)一整個中國，真正平定天下，實現(xiàn)霸主地位。所以，就有了六出祁山的故事。但是，六出祁山并不順利。最后，為什么都打不出去?

反而失敗告終?

諸葛亮當(dāng)時兵強(qiáng)馬壯，手下戰(zhàn)將如云，又有智慧，他沒有成功打出去，它的根本原因失敗的原因是什么?這就是我們今天值得探討的地方。

我想有兩個原因：第一個權(quán)利過于集中，又過于細(xì)，第二頂層管理接班沒有做好。

我們先來看看，首先值得探討的就是，有一句成語“成也蕭何，敗也蕭何”，為什么說，成也蕭何，敗也蕭何，這句話也讓我想到了，當(dāng)時諸葛亮確實起到很重要的作用，正因為他個人所起的作用太大，權(quán)力太集中，另外一個就是，作為一個“國相”(現(xiàn)時的總理位置)他所管控的太細(xì)，所有東西都掌握在他手上，所以一旦他失去了領(lǐng)導(dǎo)地位，他身后整個國家，整個系統(tǒng)就亂了，以致“失控”。所以，真正這句話“成也蕭何，敗也蕭何”。

巜三國志》歷史故事，告訴我們“成也諸葛亮，敗也諸葛亮”，為什么這樣說呢理由很簡單，因為當(dāng)時他統(tǒng)籌的事情、管控的事情，太集中，所有東西都掌握在他的系統(tǒng)及掌控當(dāng)中。因為接班人的系統(tǒng)不是一天兩天就能建立培育起來的，接班人的系統(tǒng)的建立是很復(fù)雜、很具體、很科學(xué)，而且需要“時間的沉淀”。如果接班人的系統(tǒng)沒做好，可以預(yù)測到這個國家，這個機(jī)構(gòu)，這個公司，某個組織，就會很容易出現(xiàn)問題。所以這個故事告訴我們，當(dāng)時六出祁山的失敗，這個敗，主要真正敗在諸葛亮身上。大家想想，當(dāng)諸葛亮，不在其位，不能掌控這個系統(tǒng)，其他人就無法在很短時間去接管過來，將原來的“不同的利益團(tuán)體”和各種關(guān)系理順，順利地接好班。這是諸葛亮最失敗的地方，而因為他的失敗而造成了整個“利益團(tuán)隊的失敗”，這才是最可怕，最遺憾的地方。

第二，就是諸葛亮本人，大事小事，都管得太細(xì)。很多人說“成功在于細(xì)節(jié)”是對的。但諸葛亮以他的“計謀”為著名，也成為他的缺點。大家來分析一下，每次不管是大的戰(zhàn)役或者是小的戰(zhàn)役，他都分給各位將領(lǐng)一個什么錦囊，所有人都按照他的錦囊妙計去行事。所有人都習(xí)慣按他的妙計去操作，實施他的計劃，這種管理模式的最大風(fēng)險就是，一旦他的指揮權(quán)，他這種權(quán)威不起作用的時候，其他將領(lǐng)(高級管理層)，就沒有主動權(quán)，沒有靈活的掌握戰(zhàn)機(jī)“能力”。一旦失去了靈活性，所謂“將在外軍令有所不受”。對于我們管理層和公司或組織高層領(lǐng)導(dǎo)來說，值得我們思考。我想，現(xiàn)在的公司，一個組織，一個機(jī)構(gòu)在管理上，一定要搞清楚這兩個問題。如果當(dāng)一個機(jī)構(gòu)，一個團(tuán)隊，一個公司，其管理層太集中一個人的權(quán)利，比如某個董事長，某個公司，所有工作都是他一個人來做，而且離開了他的指揮，離開他平常那種做事“霸道，獨(dú)斷”的風(fēng)格時，其他人說不上話，起不了作用時，就說明了一個很大的問題或重大的危機(jī)已經(jīng)形成了?？梢赃@樣說“這樣的機(jī)構(gòu)，公司，團(tuán)隊離失敗不遠(yuǎn)了，或者說死亡離他很近!”

這是一個公司或機(jī)構(gòu)最致命的問題。從培養(yǎng)接班人的角度來分析，總結(jié)一下，一旦公司出現(xiàn)“個人英雄”是，當(dāng)管理高層對下層直接管得太細(xì)，都值得我們反思。這種管理風(fēng)格值得我們現(xiàn)代公司組織機(jī)構(gòu)借鑒學(xué)習(xí)。